供应链的分类

2024-05-22

1. 供应链的分类

根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。 根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。 物流与供应链专家杨达卿根据东西方企业文化差异,和商业模式的差异,在《供应链为王》一书中把全球供应链协同模式分为三类:一是美国和欧洲等西方发达国家狮式供应链。以基金等金融资本主导的企业群所建立的1+N供应链模式。其中“1”代表基金和银团等金融资本链主(1是资本化的自然人或法人,下面亦同),“N”是供应链上的各环节。“1”的角色冲在前面,往往是强势的,个人英雄主义比较明显,也被称为狮式企业,其供应链模式也被称为狮阵供应链模式。这类企业代表的如微软公司、苹果公司、大众汽车等,背后基金分别是梅琳达-盖茨基金、伊坎合作基金、保时捷家族基金。二是日本和韩国等东方发达国家狼式供应链。以商社等商业资本主导的企业群所建立N+1供应链模式。其中“N”是供应链上的各环节,“1”代表商社等商业资本链主。“1”的角色隐身在后面,往往是低调的,群英主义比较明显。这类企业也被成为狼式企业,其供应链模式也被成为狼阵供应链模式。这类企业的代表如日本三井财团,三菱财团、一劝财团,分别拥有商社三井物产、三菱商事、伊藤忠商事,韩国的三星财团,现代财团,分别拥有商社三星物产、现代商社。三是以中国为代表的羊式供应链。以国有资本主导的企业群组成的“1+1+N” 的供应链模式。其中第一个“1”是国有资本的代表党委书记,国有资本往往是企业真正链主;第二个“1”是国家聘请的高端职业经理人董事长;“N”是供应链各环节的企业。代表企业如一汽集团、广汽集团、中储粮集团、中粮集团、中石油集团等企业。

供应链的分类

2. 供应链的分类

 供应链的分类
                         按照不同的标准,供应链可以分为不同的类型。我为大家整理了部分关于供应链分类的资料,可以帮助大家更加清楚的了解各种供应链,欢迎阅读学习。
         根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。
          1、供应链范围不同 
         内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销
         供应链 售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。
          2、供应链复杂程度不同 
         根据供应链复杂程度不同可以分为直接型供应链、扩展型供应链和终端型供应链。直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中,由公司、此公司的供应商和此公司的客户组成。扩展型供应链把直接供应商和直接客户的客户包含在内,左右这些成员均参与产品、服务、资金和信息往上游和下游的流动过程、终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有往上游和下游的流动过程中的所有组织。
          3、供应链稳定性不同 
         根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。
          4、供应链容量需求不同 
         根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的`过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。
          5、供应链功能性不同 
         根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为三种:有效性供应链(EfficientSupplyChain)、反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)和创新性供应链(Innovative SupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能,即根据最终消费者的喜好或时尚的引导,进而调整产品内容与形式来满足市场需求。(以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准)
          6、供应链企业地位不同 
         根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:
         以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。
         以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。
         以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。
         非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。
          7、供应链供应协同模式 
         物流与供应链专家杨达卿根据东西方企业文化差异,和商业模式的差异,在《供应链为王》一书中把全球供应链协同模式分为三类:
         一是美国和欧洲等西方发达国家狮式供应链。以基金等金融资本主导的企业群所建立的"1+N"供应链模式。其中“1”代表基金和银团等金融资本链主(1是资本化的自然人或法人,下面亦同),“N”是供应链上的各环节。“1”的角色冲在前面,往往是强势的,个人英雄主义比较明显,也被称为狮式企业,其供应链模式也被称为狮阵供应链模式。这类企业代表的如微软公司、苹果公司、大众汽车等,背后基金分别是梅琳达-盖茨基金、伊坎合作基金、保时捷家族基金。
         二是日本和韩国等东方发达国家狼式供应链。以商社等商业资本主导的企业群所建立"N+1"供应链模式。其中“N”是供应链上的各环节,“1”代表商社等商业资本链主。“1”的角色隐身在后面,往往是低调的,群英主义比较明显。这类企业也被成为狼式企业,其供应链模式也被成为狼阵供应链模式。这类企业的代表如日本三井财团,三菱财团、一劝财团,分别拥有商社三井物产、三菱商事、伊藤忠商事,韩国的三星财团,现代财团,分别拥有商社三星物产、现代商社。
         三是以中国为代表的羊式供应链。以国有资本主导的企业群组成的“1+1+N” 的供应链模式。其中第一个“1”是国有资本的代表党委书记,国有资本往往是企业真正链主;第二个“1”是国家聘请的高端职业经理人董事长;“N”是供应链各环节的企业。代表企业如一汽集团、广汽集团、中储粮集团、中粮集团、中石油集团等企业。
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3. 供应链分类有哪些

供应链分类1、内部供应链内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。2、外部供应链外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。3、根据供应链存在的稳定性划分可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。4、根据容量和需求不同根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力。5、根据功能性不同根据供应链的功能模式可以把供应链划分为两种:有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等 

供应链分类有哪些

4. 供应链的分类

      根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。
          1、供应链范围不同 
         内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销
         供应链 售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。
          2、供应链复杂程度不同 
         根据供应链复杂程度不同可以分为直接型供应链、扩展型供应链和终端型供应链。直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中,由公司、此公司的供应商和此公司的客户组成。扩展型供应链把直接供应商和直接客户的客户包含在内,左右这些成员均参与产品、服务、资金和信息往上游和下游的流动过程、终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有往上游和下游的流动过程中的所有组织。
          3、供应链稳定性不同 
         根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。
          4、供应链容量需求不同 
         根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的'、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。
          5、供应链功能性不同 
         根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为三种:有效性供应链(EfficientSupplyChain)、反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)和创新性供应链(Innovative SupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能,即根据最终消费者的喜好或时尚的引导,进而调整产品内容与形式来满足市场需求。(以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准)
          6、供应链企业地位不同 
         根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:
         以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。
         以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。
         以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。
         非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。
          7、供应链供应协同模式 
         物流与供应链专家杨达卿根据东西方企业文化差异,和商业模式的差异,在《供应链为王》一书中把全球供应链协同模式分为三类:
         一是美国和欧洲等西方发达国家狮式供应链。以基金等金融资本主导的企业群所建立的"1+N"供应链模式。其中“1”代表基金和银团等金融资本链主(1是资本化的自然人或法人,下面亦同),“N”是供应链上的各环节。“1”的角色冲在前面,往往是强势的,个人英雄主义比较明显,也被称为狮式企业,其供应链模式也被称为狮阵供应链模式。这类企业代表的如微软公司、苹果公司、大众汽车等,背后基金分别是梅琳达-盖茨基金、伊坎合作基金、保时捷家族基金。
         二是日本和韩国等东方发达国家狼式供应链。以商社等商业资本主导的企业群所建立"N+1"供应链模式。其中“N”是供应链上的各环节,“1”代表商社等商业资本链主。“1”的角色隐身在后面,往往是低调的,群英主义比较明显。这类企业也被成为狼式企业,其供应链模式也被成为狼阵供应链模式。这类企业的代表如日本三井财团,三菱财团、一劝财团,分别拥有商社三井物产、三菱商事、伊藤忠商事,韩国的三星财团,现代财团,分别拥有商社三星物产、现代商社。
         三是以中国为代表的羊式供应链。以国有资本主导的企业群组成的“1+1+N” 的供应链模式。其中第一个“1”是国有资本的代表党委书记,国有资本往往是企业真正链主;第二个“1”是国家聘请的高端职业经理人董事长;“N”是供应链各环节的企业。代表企业如一汽集团、广汽集团、中储粮集团、中粮集团、中石油集团等企业。

5. 供应链分类

 供应链分类
                         根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。
          范围不同 
         内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。
          复杂程度不同 
         根据供应链复杂程度不同可以分为直接型供应链、扩展型供应链和终端型供应链。直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中,由公司、此公司的供应商和此公司的客户组成。扩展型供应链把直接供应商和直接客户的客户包含在内,左右这些成员均参与产品、服务、资金和信息往上游和下游的流动过程、终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有往上游和下游的流动过程中的所有组织。
          稳定性不同 
         根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。
          容量需求不同 
         根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。
          功能性不同 
         根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为三种:有效性供应链(EfficientSupplyChain)、反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)和创新性供应链(Innovative SupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能,即根据最终消费者的喜好或时尚的.引导,进而调整产品内容与形式来满足市场需求。(以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准)
          企业地位不同 
         根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:
         以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。
         以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。
         以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。
         非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。
          供应协同模式 
         物流与供应链专家杨达卿根据东西方企业文化差异,和商业模式的差异,在《供应链为王》一书中把全球供应链协同模式分为三类:
         一是美国和欧洲等西方发达国家狮式供应链。以基金等金融资本主导的企业群所建立的"1+N"供应链模式。其中“1”代表基金和银团等金融资本链主(1是资本化的自然人或法人,下面亦同),“N”是供应链上的各环节。“1”的角色冲在前面,往往是强势的,个人英雄主义比较明显,也被称为狮式企业,其供应链模式也被称为狮阵供应链模式。这类企业代表的如微软公司、苹果公司、大众汽车等,背后基金分别是梅琳达-盖茨基金、伊坎合作基金、保时捷家族基金。
         二是日本和韩国等东方发达国家狼式供应链。以商社等商业资本主导的企业群所建立"N+1"供应链模式。其中“N”是供应链上的各环节,“1”代表商社等商业资本链主。“1”的角色隐身在后面,往往是低调的,群英主义比较明显。这类企业也被成为狼式企业,其供应链模式也被成为狼阵供应链模式。这类企业的代表如日本三井财团,三菱财团、一劝财团,分别拥有商社三井物产、三菱商事、伊藤忠商事,韩国的三星财团,现代财团,分别拥有商社三星物产、现代商社。
         三是以中国为代表的羊式供应链。以国有资本主导的企业群组成的“1+1+N” 的供应链模式。其中第一个“1”是国有资本的代表党委书记,国有资本往往是企业真正链主;第二个“1”是国家聘请的高端职业经理人董事长;“N”是供应链各环节的企业。代表企业如一汽集团、广汽集团、中储粮集团、中粮集团、中石油集团等企业。
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供应链分类

6. 供应链分为哪几类结构

1、供应链根据供应链范围不同可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
2、外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
3、内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。
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7. 供应链管理基本定义知识

 供应链管理基本定义知识
                         供应链管理是同一供应链上的所有节点企业,包括供应商、分销商、零售商等,将所处的供应链中的各种资源进行集成,并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理。下面是我为大家分享供应链管理基本定义知识,欢迎大家阅读浏览。
    
         供应链管理:是同一供应链上的所有节点企业,包括供应商、分销商、零售商等,将所处的供应链中的各种资源进行集成,并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理,从而形成高度竞争力,使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。
         供应链式围绕企业:通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品运送到消费者手中,同时将供应伤、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
         物理有效性供应链:主要体现在供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。
         市场反应性供应链:体现供应链的市场中介功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等。
         推动式供应链:指根据商品的库存情况,有计划的将商品推销给客户。在传统的推式模式中,商品是被“推向”顾客的。
         拉动式供应链:在拉动模式中,消费者是供应链的开端,因此也叫需求驱动模式。
         平衡的供应链和倾斜的供应链:根据供应链容量和用户需求的关系划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力,但用户需求却处于不断变化中。当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态;当市场变化加剧,造成供应链成本增加、浪费增加等现象时,供应链处于倾斜状态。
         物流:是以最高效率和最大成本效益,以满足顾客需要为目的,从商品的生产地道消费地,对包括原材料、在制品、最终成品及其相关信息的流动与储存,进行设计、实施和控制的过程。
         联合的物流计划系统:为了更好地做好供应链物流业务过程的总体计划,需要对每一作业流程进行计划,因此要有供应链计划、库存计划系统和运输计划系统。
         供应物流:指物资供应者、持有者至使用者之间的物流,即为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时,物品在提供者与需求者之间的实体流动。
         销售物流:指生产企业、流通企业出售商品时,物品在供应方与需方之间的实体流动。
         逆向物流:是商品退货、回收和废气物流。
         物流网络:是由固定的物流设施组成的具有物流能力的物理结构。
         市场区间:市场区间的本质,就是将大市场分割为几个较小的市场,使每一个小市场中的客户对该营销商而言,都具有某些类似而重要的性质,如需要、偏好、购买习惯、使用类型与媒体影响等。
         市场利基者:产业内的一些小厂商,它们的市场占有率不高,公司规模小但却仍可生存在各大厂商之间,且各大厂商的行动不致于对它们发生太大的冲击。它们不会追求整个市场或是市场中的某一个大区间,相反地,其目标皆放在区间中更小的区间,或称为利基。
         吸脂性定价策略:吸脂性定价是建立高价位并吸收所有市场需求曲线上端的客户的策略。
         快速掠取策略:厂商定高价并支出较高的促销费用来推出新产品,此种营销策略之所以制定高价格,主要是希望能够尽快地赚取足够的利润,以抵回投资成本。
         缓慢掠取策略:缓慢掠取策略指以高价格与低促销支出水准的方式推出新产品制定高价格的目的,是为了尽快获得单位销售额的毛利润而低促销水准则是为了降低营销费用。
         快速渗透策略:快速渗透策略指以低价格与高促销支出水准的组合方式推出新产品。此种策略可为公司带来最快速的市场渗透率及最大的市场占有率。
         复式渠道策略:复式渠道策略指运用两个或两个以上不同渠道来运送物品及服务。该市场必须被区分以使得每个区间得到所需要的服务。并使客户愿意为其需要的服务支付,而非为不必要的服务付款。
         排他性渠道:排他性渠道指的是一个特定的零售商仅在某一特定区域享有专属销售一种产品的权利。
         关系营销:所谓关系推销或称咨询推销,就是建立、维持并增进和客户互动关系的一种做法,为的是要透过共通互惠的合伙关系,让双方培养出长期的满意心态。
         需求计划(DP):主要对客户需求制订计划和实现监控
         供给计划:用于决定何时、何地为何种需求提供供给,如物料、部件、设备、车辆、人工和设施等资源,以实现供与需的平衡,满足客户的订单与需求。
         供给调度:主要是配合供给计划实现对瓶颈资源的合理利用。
         供应链伙伴关系:是指为了实现特定目标儿子供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。
         供应商关系管理:供应商关系管理是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。
         动态企业联盟:是由一些相互独立的企业(如供应商、制造商、分销商和客户等企业)由市场机会所驱动,通过信息技术相连接的临时结成的供应链业务联盟。
         整合性:所谓整合性,是指客户数据库与企业其他资源的整合,一般客户关系管理要求在以下几个方面进行有效的整合:客户信息、客户联系信息、业务流程、外部公司及合作伙伴、前台系统与后台系统等。
         业务外包:就是将企业的资源集中在核心竞争力上,以获取最大的投资回报,而将那些不属于核心的或企业不擅长的业务外包出去,利用他人的资源,包括利用他人的技术、时间和资金三方面的资源。
         OEM生产模式:主要是指拥有自主产权的企业利用自己掌握的“关键核心技术”,负责产品的设计研发、市场营销等专业业务,而把具体的生产加工业务委托给其他EMS(“电子制造服务商”,也代表承包方、委托方)企业承担。
         OTO一对一营销:所谓“一对一营销”,就是企业愿意并能够根据客户的特殊要求来调整自己的经营行为。
         持有成本:克服时间距离所发生的成本称之为持有成本。
         移动成本:克服空间距离所发生的成本称之为移动成本。
         周期库存:是指在订货过程中必须持有的平均存货,它可用订货批量的一半来描述。
         安全库存:当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货,安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下,平均库存可用于订货批量的一半和安全库存来描述。
         订货完成周期(提前期):订货完成周期与提前期往往是通用的,二者都是指定订货的传输、处理时间与运输时间之和,即从发出订单至收到货物所花费的时间。
         周期检查补给策略:每隔一定时期检查一次库存,并发出一次订货,把现有库存系统补给到最大库存水平。该策略可设再订货点也可不设再订货点,但必须设固定检查周期和最大库存量,每次的订货量为最大库存水平减去检查时的库存量。
         周期因素:任何循环出现于趋势线上方和下方的点须序列并持续在1年以上的,可以叫做时间序列的周期因素。
         循环库存:是指供应链中建立的平均库存量,其产生的原因是,供应链某一阶段生产或采购的批量大于客户需求量
         批量库存:以大于目前所需的数量来获得物品,由此造成的库存就是批量库存,这种库存产生的原因是企业不可能按照物品的销售速率来制造或采购物品。
         屏障库存:对于大量使用价格易于波动原料的公司,如矿产品或农牧产品可以通过低价时大量购进而实现可观的节约,这种库存就叫屏障库存,也叫投机库存。
         独立需求库存:指需求变化独立于人们的主管控制能力之外,因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。
         相关需求库存:指需求数量和需求时间与其他变量存在一定得相互关系,可以通过一定得数学关系推算得出一段时间内全部库存所占用的资金总和。这一指标可以告诉管理者,企业资产中的大部分是与库存相关联的`。
         库存周转率:库存周转率等于年销售额除以年平均库存。库存周转越快表明库存管理的效率越高。反之,库存周转率慢意味着库存占用资金量大,保管等各种费用也会大量发生。
         可供货时间:是指现有库存能够满足需求的时间,这一指标可用平均库存除以相应单位时间内的需求量来得到,也可以分别用每种原料的平均库存除以相应单位时间内的需求量来得到。
         运输:就是为了将产品从生产者手中转移到消费者手中而发生的生产的空间位移。
         运输工具成本:是指承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本。这项成本不论运输工具使用与否都会产生,承运人在短期运营决策中把它当做固定成本,但当制定长期战略或中期计划是,这些成本是可变的。
         固定运营成本:包括所有与运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生无关的劳动力成本。
         运输成本:包括为将货物送到消费者手中而向不同承运人支付的总费用。这项成本主要取决于不同的承运人的报价,以及托运人选择的运输方式,即选择廉价但较慢的运输方式,还是选择高价但较快的运输方式。
         服务水平成本:是在没有完成货物运送义务时所承担的费用。
         “送奶路线”:是指一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售商店时所经过的路线,或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店所经过的线路,丰田称做为“巡回取货”。
         联合计划、预测与补货(简称CPFR):是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。CPFR研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系,以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。
         EDI电子数据交换(Electronic Data Interchange):是由国际标准化组织推出使用的国际标准,他是指一种通过电子信息化的手段,在贸易伙伴之间传播标准化的商务贸易元素方法和标准。例如,国际贸易中的采购订单、装箱单、提货单等数据的交换。用于在计算机间交换商业单证。EDI可传输的单证包括订单、发票、订单确认、销售和货物数据及提前运输通知等。
         QR(Quick Response)即是(快速反应):指通过共享信息资源,来建立一个快速供应体系来实现销售额增长,以达到顾客服务的最大化及库存量,商品缺货,商品风险和减价最小化的目的。QR是一种全新的业务方式,它体现了技术支持的业务管理思想,即在供应链中,为了实现共同的目标,各环节间都应进行紧密合作。
         平均产销绝对偏差指标:该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明库存费用越高。反之,说明供应链成品库存量越小,库存费用越低。
         供应链产品质量指标:供应链产品质量是是指供应链各个节点企业生产的产品或零部件的质量、主要包过合格率,废品率,退货率,破损率,破损物价值指标。
         柔性:反映客户需求的能力,供应链柔性主要包含连接柔性和管理柔性两部分,连接柔性体现了供应链成员之间的紧密程度,可以根据约束来衡量供应链成员之间关系的柔性;而管理柔性体现了供应链价值在传递过程中的无损程度可以表示为价值增值能力。
         敏捷性:是一种业务能力,它包含组织结构,信息系统,物流流程,特别是思想观念。敏捷组织的一个关键特性是柔性,敏捷性是一个来源于制造系统的业务概念。
         信息分类编码:是指将具有某种共同属性或特征的信息合并在一起,把不具有上述共性的信息区别开来,并在此基础上,赋予信息某种符号体系,一般用代码加以表示。
         电子商务:是指借助于因特网进行商业贸易活动。供应链上的信息流,产品流和资金流读可以涵盖电子商务中。
         信息编码技术:是指大量的信息进行合理分类后,为了对编码对象进行唯一标识而用代码加以表示,的从而实现对管理对象的正确识别。信息编码技术可分为信息分类编码与标识代码两大类。
         标识代码:标识代码对编码对象不进行事先分类,而是对不同的对象分配不同的,唯一的号码。
         数据自动识别和采集技术:自动识别和数据采集工作过程是将被识别物品的信息装入可由机器试读确定的标签,并能由识读器自动转换为人工可识读或与计算机兼容的数据格式传入计算机,实现信息的自动与数据采集。
         加权移动平均法:是移动平均法的一种变形,移动平均法计算中的每一个值都得到相同的权重,而加权移动平均法为每一数据值选择不同的权重,并将计算出的近似n个数据值的加权平均值作为预测值。
         德尔菲法:原先是由兰德公司的一个研究小组发展起来的,这一方法试图通过“小组内一致”以进行测评。在它通常的应用中专家组成员——所有都被相互隔离彼此不知——被要求对一系列调查作出回答,第一个调查表的回答被制表并被用于准备包含整个小组信息与意见的第二个调查表。然后每个回答者要根据所通过的小组信息,进行重新思考,并且如果可能的话,修正他或她的回答。这一过程持续到协调者感觉已经达到了某种程度的一致
         场景描述法:被称做场景描述的定性过程由建立在一组精心假设上的概念化场景形式。不同组假设会导致不同的场景。决策者的任务是确定每一种场景的可能性并由此作出决策。
         平衡计分卡模型:最著名的有关顾客价值模型,此模型是由Kaplan和Norton于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法,共由四组指标组成,即财务指标,客户指标,内部运营指标和学习成长指标
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供应链管理基本定义知识

8. 供应链产品分类

为了避免低边际利润,许多企业在式样或技术上革新,以寻求消费者的购买,从而获得高的边际利润。
正因为这两种产品的不同,才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
1.功能型供应链
对于功能型产品,由于市场需求比较稳定,比较容易实现供求平衡。对各成员来说,最重要的是如何利用供应链上的信息,协调它们之间的活动,以使整个供应链的费用降到最低,从而提高效率。重点在于降低其生产、运输、库存等方面的费用,即以最低的成本将原材料转化成产品。
2.创新型供应链
对创新型的产品而言,市场的不确定性是问题的关键。因而,为了避免供大于求造成的损失,或供小于求而失去的机会收益,管理者应该将其注意力集中在市场调解及其费用上。这时,管理者既需要利用供应链中的信息,还要特别关注来自市场的信息。这类产品的供应链应该考虑的是供应链的反应速度和柔性,只有反应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需求,而实现速度和柔性的费用则退为其次。